来源： 作者： 发布时间：2018-03-13

 

今年春节前夕，太平鸟登上了纽约时装周。秀场上演绎的复古风潮和街头时尚让不少人对这个品牌刮目相看：原来国产品牌也可以这么时髦。

在国内服装鞋类品牌历经“关店潮”“业绩下滑”“定位尴尬”等问题时，太平鸟却迎难而上，2017年A股上市、今年又登陆海外秀场透露其布局国际化的野心......在哀鸿遍野的服装行业，太平鸟是怎样实现逆袭的？

文 / 本刊案例研究部

成为2017年首只A股上市的服饰类公司，似乎没有给太平鸟这家20年的企业带来多少心态上的变化。资本市场追逐的各种时髦概念，也并未改变这家公司骨子里的平和。用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说，做服装是他们的专业，在任何时候，把专业做好都最重要。

但这并不意味着，在新零售浪潮汹涌的当下，太平鸟依然躲在自己的象牙塔里不问世事。相反，这是一家积极拥抱互联网、拥抱新零售的企业，它交出的成绩单很有说服力：基本完成了品牌调性的迭代，完成了从“80后”向“90后”人群的惊险一跃，成功捕获最年轻消费者的心智；渠道结构调整趋于结束，新渠道（电商和购物中心）收入占比过半；业绩飘红，2018年初，公司发布公告称，预计2017年度净利润将同比上涨10.73％至4.73亿元。

在哀鸿遍野的服装行业，太平鸟是怎样实现逆袭的？

 

连接用户的突破口是商品

几乎所有的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者到底需要什么？这又像是一道最大的谜题。事实上，很多企业的回答都是在“盲人摸象”。

陈红朝的答案很简单：去问你的闺蜜，为什么她对你的描述特别清晰简单？不是她厉害，而是她跟你太熟悉了，你们经常在一起聊天。所以，了解消费者到底需要什么，答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。所有的东西都来自交流，”陈红朝说，“我对导购说，服务顾客的时候，你不要去猜，不要让自己显得顶级聪明，能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友，那就是最好的变化。”

在太平鸟内部，“紧密围绕消费者”被提到信仰的高度，而关键词就是“分享”，所有的服务都要基于分享——对服饰、设计和时尚了然于胸，太平鸟在业内早早开始借助移动互联，实现了公司总部与终端的无缝连接，超级导购App、鸟嗒App都是他们可以借助传递总部意志、潮流搭配的绝佳武器，导购接收到更多来自总部的专业支持，自然把这种所得分享给顾客，除了专业技能和知识流动带来的导购成长福利之外，太平鸟也通过这种连接不断帮助导购树立专业心态，而不是一种“我来服务你”的姿态。

这是一种微妙的专业支撑下的心态差异。在服务理念尚未真正成熟的中国市场，终端服务者常常不自觉地矮化，或持简单的推销心态。在陈红朝看来，这些都不是基于分享。太平鸟眼中优秀的终端店员，是要有一点悲悯心，有一点“内在”的。如果不重视给一线员工专业的养分，让他们懂得时尚、擅长搭配，一味训练他们如何成为销售冠军，他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时候，他们只会在心里说，我今天又赚了60块钱。这个很要命的！”

如果没有企业自上而下的笃信，这种信仰很难内化到一线员工的行为中。“我常常自问，我的信仰是什么，我的价值观是什么。如果我都不信仰这个，哪怕请了全世界最好的导师来培训，也会被抹煞掉的。一个企业要真正创建顾客文明和顾客价值，一定是依靠人去创造的。这就需要让他们真正地成长。”陈红朝说。

有了信仰，还要能够落地。“参观优衣库，他们的有明计划给我很大触动。”太平鸟服饰商品运营总监程诚说。日本企业以计划体系为代表，以前典型的企业架构图是：一头是研发企划，一头是制造，还有一头就是终端零售。而有明计划第一次把消费者放在中间，设计围绕消费者，真的第一次把消费者当成“上帝”。

优衣库“有明计划”

该计划正式启动于2017年2月，旨在让所有员工有即时直接的联系，听取顾客意见，缩短生产周期，打破生产者和消费者之间的界线，让生产更符合全球每位顾客的个人需求。按照优衣库创始人柳井正的要求，有明计划可以让优衣库变得更快，按照消费者期望的速度完成货运。优衣库计划未来三年在海外市场复制日本市场“集中资源”的模式，另外也想扩大提供给消费者的定制范围。

“你怎么衡量，员工就怎么做，如果KPI不是围绕客户转，员工嘴上不会反对你，行为会背离。”程诚说，太平鸟首先做的是聚焦资源，一个环节一个环节去突破。

连接客户的关键是商品，这成为太平鸟新零售变革的突破口。企业在不同发展阶段的主要约束点是不同的。初创期的约束点是店铺数量和渠道广度。只要开店速度大于内耗，就不会有问题。有了一定体量的时候，想进一步拉升空间，必须要找到内部关键的制约因素。

2013年左右，太平鸟开始聚焦于“商品”这个节点。过去，负责企业商品环节的多是设计出身的人才；未来做商品，则必须要知道上游有什么变化，消费者到底是什么样的人，这些都需要强大的IT背景。“未来商品是供应链能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力。”程诚说。

对商品的管理，本质是一系列流程和人的管理。零售企业都强调对用户“快速反应”，但在太平鸟看来，最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也可以，但它会散架。”他们认为，第一重要的是“应”，要真实地应对市场变化。“应”完了是“速”，内部步调一致，去响应，就是“反”，形成一个闭环。接下来，才致力于提升速度。“如果不是持续、稳定、低成本的快，实际上还是做不到。”程诚说。

这个过程中，最大的障碍是观念。过去判断追单量的时候，可能某个部门作决策就好了，现在则把设计、制造甚至物流拖进来，“关在一个会议室里，把数据打印出来，让大家直面现实”。再比如缺货，过去采购部门可以说自己尽力了，但现在，如果缺七天货导致一百万元没有了，那就不能接受，“我会反问他，用什么代价可以不缺货？无非衡量代价大小。无法衡量就无法改变，你首先得让全链条的人都知道，每一天发生的事都影响最终业绩的达成，都有指标显示。也许你这个地方省几块钱，我那边几十万块地亏掉，这个事情要让大家真的看见，就会推进。”

 

千店千面的跬步千里

千店千面是太平鸟的目标，而通向这个目标，太平鸟提出了“ABC计划”：A计划，聚焦畅销品；B计划，减少滞销品；C计划，推出更多新鲜货品。“好卖的货品先够卖，再确保不好卖的货品尽量少，最后，还有能力不断补充新的货品，从商品角度讲，抓住三点，就抓住了要害。”程诚说。

很多零售企业的误区在于，先把B放在首位，致力于降低库存。但从本质上看，如果你满足了消费者，库存自然会降低，而如果把目标直接指向降低库存，库存总会有一个下限值，不可能为零，“与其做一个有下限值的事情，不如做一个没有上限值的事情，也就是让A计划的好商品卖够”。至于C计划，能不断上新当然很好，但问题是，企业有没有这样的能力去匹配？如果连现有款式都无法做到快速响应、扩量，新货品又从何谈起？因此，太平鸟把A计划作为第一步，把该赚的钱赚好。

举个例子：比如公司有一千家店，畅销货品在每家店每周卖一件，一个周期大概十周，就一万件。然而，畅销货品平均在每个店铺每周卖一件就是最好了吗？是不是真的卖够了？所以，要定义到底卖多少才是够，这就是非常复杂的过程了——卖多少件才是目标？有没有围绕这个目标，去定义时间节点、环节配合、推进……这些都需要先达成共识。必须先有一个点去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶颈的环节则迁就配合。

“数字确实代表很多东西，但我们看数字的角度方法工具不够，才导致你看不到数据。”程诚说。太平鸟也在建设相关的大数据平台工具。比如，为什么有的导购可以把连单率做到2.1，有的只能做到1.7？一般人会说，是导购的能力有差异。那关键问题是，下一步怎么从1.7提升到2.1？通常就不知道了。太平鸟希望通过数据去进一步分析，找到关键点。这就需要对商品做真正的关联度研究：先给商品打上标签，其中权重度如何设定，是不是科学，都直接影响分析结果。“我们倾向于先做无监督的学习，找到趋势和方向，再用经验判断它，反复验证。因为你需要找盲点，如果事先人为设定一些权重参数，有先验之识，就被限制住了，”程诚说。单纯依靠人无法做到这些，技术的价值就显示出来了。

但这并不意味着，太平鸟是“唯技术论”的。他们认为，技术手段在整个变革过程中只占30%的比重，更重要的还是人的信念和精气神，占七成比重，其中又以关注度管理为重。首先，要员工真的认可变革方向；其次，要让他们知道，目标是可以按步骤达成的，并不虚无缥缈；再次，要让每个人有紧迫感，明白如果现在不变革就会死。

店员则是“千店千面”的关键。消费者的日常感知，必须靠店员去捕捉。“有的时候需要大胆假设小心求证，就需要有资深店员跳出框框，不断挑战我的逻辑。”程诚说，“商品是一种资源，人更是一种资源。有的人适合卖裤子，有的人适合卖老客户，有的人有亲和度适合卖新客户，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合适的高峰期把最合适的导购配到最合适的店铺，滴滴就是干这个事，只不过它的产品是车。未来要一步一步地做。”

 

未来是开放的蜂巢

2017年初，太平鸟服饰上市之后，提出要扩张2000家门店，与地产、商业巨头的接触也愈发频繁。在陈红朝看来，价值必须在碰撞中产生。“我们自己单独干不了什么事情，我相信别人单独也干不了什么事情。我们现在积极拥抱这些合作伙伴，将来它们也会热烈地拥抱我们。”

对于品牌与平台的关系，陈红朝举了个例子：平台就像民国时期的戏台，我们就是戏台上的花旦。戏台老板会拥抱谁？一是台下来看戏的这些“老板”，二是台上的这些“角儿”。当太平鸟成了“角儿”，各大平台都会拥抱它。相应地，它也需要更大的舞台去唱戏。当下中国，购物中心正在崛起，其中的大玩家如万达，已经成为太平鸟最大的合作伙伴。

在电商高歌猛进了数年之后，为什么太平鸟如此看好线下流量？“你千万不要忽略了，人类最大的娱乐是好奇和体悟，仅仅看手机上的一张图片，是满足不了人们的好奇心的，他一定要自己摸一下，咬一口。这就是线下体验的价值。”

陈红朝认为，过去有很多实体店效率不高，是因为体验做得并不好。真正的新零售，就像现在的新式电影院。过去人们为什么不去院线看电影？环境太差，年轻人都猫在家里看DVD，看视频网站。但这些可以剥夺一个新型电影院带来的体验吗？巨大的银幕，高品质的音效，在黑暗中让人全神贯注的环境，唯有电影院可以带来。

什么样的组织架构才能适应新零售？在陈红朝的心目中，太平鸟未来既不是传统的金字塔结构，也并非单纯的扁平结构，而是基于某些节点的蜂巢组织，每一个“蜂巢”都有一个专业的权威中心，但相互之间又是平等运作的，所有信息都对称且透明，每个人都知道，在某个领域谁是最厉害的，自己最厉害的专长又在什么地方。

 

人与企业都要向内探索

陈红朝最近在看《王阳明全集》。他越来越觉得，做好企业，不但需要向外维度探索，也需要向内心探索自我。“你所有的思考、内心的觉察和波动，都与外界紧密关联。只是大部分人不知道，它其实很简单，很朴素，很好用。”

越是在激烈的新零售竞技场，心越是要安静。“你的心安静了，才会有一些‘道’的思索。王阳明说过：此心不动，随心而动。打仗的时候，如果你自己的心里翻江倒海，外面不就僵化了吗？该看到的，可能也看不到了。”

正因如此，陈红朝练就了一种将复杂问题简单化的能力。虽然预测未来是极其困难的，但从某种角度看，又极其简单。“亚马逊的贝索斯说，自己一直在思考十年以后会变成什么样子。亚马逊商业模式的核心支柱点，应该打在未来十年不会变的东西上。如果不是这样，这个地基就太恐怖了。对于太平鸟也是同样，可以肯定的是，人类十年以后还要穿衣服。对我来说，抓住这个不变的就行了，其他任凭它变。”

对这一点的认知，使得太平鸟对“做好自己的专业”这一点有很强的执念，“要下很深的功夫”。这些年，大家谈高科技，谈新模式，然而，当这些炫目的东西成为一个水电气般的基础设施时，“自己的强项才是最稀缺的”，而在太平鸟心中，“做衣服就是我们的强项，是我们二十年来每天都在琢磨的事情” 。

团队领军人基于内在探索的笃定，就像一枚“钢印”，刻印在公司的基因中。“当你对生命越尊重，越了解，你就会越明白管理该怎么去做。在这个过程中，你发现自己会越来越愿意亲近别人，对这个世界越来越有悲悯心，于是止于至善。”陈红朝很喜欢贝索斯的那句话：善良比聪明更重要。“对顾客、对同事、对合作伙伴，都以善良为出发点，企业就会成为大峡谷；如果只是基于聪明，必然山高人为峰。”